Publikationen: Akzeptanzmanagement und Energiewende: Inhaltliche Einführung

Akzeptanzmanagement und Energiewende (Dr. Gernot Barth)

Drei Fragen zur Energiewende:

1. Gibt es ein klar umrissenes Produkt?
2. Wird Mediation gebraucht?
3. Wie gewinne ich Menschen?

Akzeptanzmanagement (AM) ist seit einiger Zeit in aller Munde. Ursprünglich ein Begriff aus der Betriebswirtschaftslehre, bezeichnete er einen Prozess, der vorhandene (echte)Kundenbedürfnisse und -wünsche in Übereinstimmung mit der Entwicklung eines Produktes oder einer Dienstleistung bringt (vor allem Steuerungsmechanismen).Nun wird er auch als Begriff des Projektmanagements und des Changemanagements entwickelt. Seine die Fach-Öffentlichkeit überschreitende Bedeutung erlangte er mit dem in Deutschland proklamierten Projekt der „Energiewende“.

Im Folgenden geht es nicht um eine Exegese des Begriffes, sondern vielmehr um den Prozess der Realisierung von Akzeptanz. Es geht auch darum, welches Verständnis einem solchen Management zugrunde liegt.

Zunächst einige ausgewählte Beispiele zum aktuellen Gebrauch des Begriffes: Bundeskanzlerin Angela Merkel rief am 23. Juni 2012 dazu auf, die im Zusammenhang mit der Energiewende nötigen Veränderungen zu akzeptieren... Neben der Politik müssten auch Umwelt- und Wirtschaftsverbände für eine höhere Akzeptanz werben (Videobotschaft). Hier geht es scheinbar darum, einen Werbefeldzug für ein klar umrissenes Produkt zu starten. In diesem Fall hat der Begriff einen starken Schwerpunkt in der Psychologie des Überzeugens.

In Gesprächen mit Vertretern von Energiekonzernen, denen ich ein Angebot zur Ausbildung von Mediatoren im Kontext der Energiewende unterbreitete, wurde mir gesagt, dass man Mediation in der Gestaltung des Akzeptanzprozesses nicht brauche. Vielmehr ginge es ihnen darum, insbesondere den Bürgern die Aufgaben der „Energiewende“ zu vermitteln. Ein Manager formulierte: „Ich möchte gern lernen, wie es mir gelingen kann, die Menschen zu gewinnen.“ Der letzteren Aussage liegt stärker die Bedeutung eines AM zugrunde, die die Bürger/Kunden in den Prozess einbeziehen möchte.

Doch stellt sich hier die Frage: Welches Produkt soll eigentlich akzeptiert werden und wer soll dieses tun? Nach Bekundungen aus dem Politiksystem haben die Verantwortlichen aus diesem System selbst keinen klaren Plan. Befragungen im System der Wirtschaft ergaben, dass hier weit verbreitete Ängste vorherrschen und eine Belastung des Wirtschaftsstandortes Deutschland befürchtet wird. Umweltverbände sind ob der Realisierungswege sehr differenziert in ihrer Betrachtung. Die Vorhabenträger (die Energiekonzerne) befinden sich in einem Prozess der internen Neuausrichtung und fragen sich, wohin es denn genau gehen soll, damit sie als Konzern wirtschaftlich überleben. Die Signale aus dem deutschen Politik- und Wirtschaftssystem sind somit sehr vieldeutig. Die Bundesrepublik agiert zudem mittlerweile im Feld der Energiewirtschaft nur noch eingeschränkt im nationalen Rahmen. Die unmittelbar nachbarschaftliche Dimension (unter anderem Polen, Tschechien, Frankreich), die europäische und die globale kommen hinzu. Auch hier haben wir gewissermaßen eine Kakophonie der Strategien. Und man betrachtet die deutschen Bemühungen mit Interesse, aber wenig Unterstützung. Ich verbleibe hier bei einer thesenartigen Darstellung. Der Raum, um dies genauer zu explizieren würde den Rahmen dieses Aufsatzes überschreiten.


Abbildung 1

Mit Blick auf die Energiewirtschaft sollten wir 2 AM-Prozesse unterscheiden: Zum ersten die Klärung des Umrisses des Produktes und seiner Akzeptanz innerhalb von Politik und Wirtschaft (AM I). Zum zweiten einen Management-Prozess, der den Dialog mit den Kunden/Bürgern umfasst (AM II). Beide Prozesse verlaufen in Deutschland derzeit parallel (siehe Abbildung 1). Zugespitzt gesagt, soll ein sehr unscharf definiertes Produkt von den Kunden und Bürgern akzeptiert und unterstützt werden.

Für die Energieunternehmen heißt dies zusätzlich, einen Change-Prozess zu durchlaufen, dessen Ende sich nur äußerst vage definieren lässt. Von mir befragte Manager fanden sich auf allen Stufen der klassischen Change-Kurve (siehe Abbildung 2) wieder. Für sie heißt es im Moment wohl „Aufbruch mit Optimismus in die Ungewissheit“.

Der Ruf nach der Gestaltung des Akzeptanzmanagements der Energiewende geht notwendig mit der Gestaltung des Changemanagements in den Unternehmen einher. Darüber hinaus befindet sich die Gesellschaft in einem Wandel, von dem sie selbst nur vage etwas ahnt. Wahrscheinlich stehen wir hier auf der Change-Skala mehrheitlich zwischen Verweigerung und Widerstand.

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